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来源: 捕鱼大亨网页游戏
更新时间: 2020-01-09 14:18:57

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www.betvictor.com,为什么有的人管几万人都很轻松?有的人管几个人、几十个人都受不了?忙得焦头烂额,累到无法喘息。

为什么创业初期,一个人带着几个弟兄做事业,业绩很好,利润不错。可是团队规模一扩大,人数一上升,业绩不但没上升,反而下降,利润不但没增加,反而减少?

因为你忽略了一个问题,当人涌进来之后,你就需要在管理上下功夫。

以前一个人管三、五个人,只需要盯人。三五人的团队,你能事事关注,时时关心,关心员工今天有没有请假,关心员工有没有努力工作,发现员工状态不行,立马陪酒吃饭,锁定状态。

最开始我们采用的是盯人战术,这叫踢足球,但是问题是踢足球只有11个人,当我们盯人的时候,永远只能做小团队。

如果你团队要做大,就必须要从盯人变成盯事,用系统和流程进行管控。

管控就是从战略到结果的过程控制系统。

战略是用一百人做到一个亿,那最后到底能做到多少?如果我们没有过程的控制系统,那这一百个人一个亿的目标,就变成了一种赌博。

所以如果没有管控,再好的战略都是赌博。

责任=独立,没有独立就没有责任,也就是说学会承担责任的标志就是能够做到责任下移,自我管理。

人只有在被开水烫过之后,才能学会保护自己,责任就是为这件事情付出了代价,才学会了独立。

在以前的十字路口,需要依靠交警来管理,最后司机和交警就变成了对抗的游戏,交警在与不在,现场的情况完全两样。

想想红绿灯系统真正的管理者是谁?对,是司机自己,每个司机都非常明确规则,明确违规和事故之后,自己需要承担的责任,只要如此做到责任下移,自我管理,再多的车在一起,也能维持基本的秩序。

当然,我们当前的管理状况往往是责任上移,依赖领导,这种状态一定要干掉。

具体操作给大家实际的方法:

◆r1:结果设定

门往哪里开,人往哪里走。结果设定就是开门,结果设定决定行动的方向和策略,执行之前,先必须把结果设定出来,这就是“开对门”。

结果到底应该由谁来设定,也显得异常关键,比如老总找到人力资源经理,要求他抓销售人员招聘的工作。

接下来人力资源经理就开始发问了:“招多少人呢?给多少工资呢?对于人员有什么任职资格和要求呢?甚至在网上招还是到人才市场招呢?”

各位想想,这家公司到底谁是人力资源部经理,以上这些问题到底是人力资源部来回答,还是老板来回答。

很多领导人还愿意接招,老总说招10个吧,给2000元的工资,去人才市场招比较好吧。

最后到了月底,招聘工作没有达成结果,人力资源部经理有理由了:老大,现在2000元根本就招不到人,您不了解现在的行情;现在的企业都在网上招聘,我们这个月都在人才市场瞎忙活。

这就是没有培养干部结果设定的能力带来的结局,典型的责任上移,依赖领导,最后是老总在承担人力资源经理的责任。

所以第一步,我们要让员工不要围绕着职责,围绕着态度,围绕着任务去干,而应该围绕着结果去干,所以每件事情需要先设定结果。

◆r2:责任锁定

结果设定清楚之后,接下来的关键是锁定责任。看看我们的现状,领导人经常会把相关人员找到办公室开会,一聊就是几个小时,最后大家脑袋都懵圈了,于是领导就说,就这么定吧,大家分头干好不好。所有的人都异异口同声说:好!

可散会下来,所有人都问自己:分头干什么啊,也没有告诉我该负责什么啊,先这样吧,看看再说。

这就是执行中典型的误区,混淆责任。责任只有锁定了,才能让员工进入执行状态,承担责任的人越多,完成的结果一定越少。人多力量大的规律在责任面前是不成立的,责任=独立,责任除以2等于0。

很多领导者认为,重要的事情=大家做,大家做=人人做。而员工却认为,大家做=别人做,别人做=我不做。

什么叫责任锁定,就是有人对结果设定承担100%责任。责任意味着承担和承诺,没有承诺的责任,就是谎言!

执行化人才三大标准:结果导向、守承诺、使命必达。

所有成功的人都有自己的特点,但他们共同的特征就是承担责任,他们都深刻明白承担才能成长,责任是人成长最佳的营养。

如何实操?

r1和r2如何进人实际的操作,就必须依靠工作分析系统,比如你问采购经理是做什么的,他说我是采购原材料的,那我们就清楚地知道这个采购经理完全没有价值,最多只是一个采购员。

采购原材料是一个大的结果,背后需要采购经理负责哪些具体的工作,并且要做到什么样的结果呢,就必须为采购经理做一张岗位工作分析表:

把采购经理的基本结果设定和责任锁定了,彻底明确了采购经理的岗位职责和结果标准,工作分析表的制作过程做到了从语文到数学,从作文到表格,从感觉到标准。

管理中最需要消灭的就是语文化和形容词,计划做成了政府报告的形式,最后就没有办法衡量和考核,执行和管控的黑洞就不可避免。

当管控的结果设定和责任锁定有了之后,大家认为员工是否一定能够做到预期的结果呢?

人常说用人不疑,疑人不用,这就说明了,如果我们选择了让一个人做一件事情,就说明我们相信他,既然相信他,那我们就不要再怀疑他。这是我们以前的管理思想。

如果你是那种“你办事,我放心”型的领导人,那么你多半会被相信的员工所害,最后被情所困。

比如说你让一个自己很相信的人去做一件事情,你在我整个过程里面都不管他,也不干扰他,也不检查他,那有没有可能这个人在过程里面犯惰性呢?是有这个可能的。

也有可能这个人把方向给做偏了,作为他的上级,如果也没有及时的纠偏,那么最后结果做出来,很有可能根本就不是你想要的。

那导致的结果是什么呢?

就是你可能会对这个人很生气,可能开始怀疑他的能力,甚至以后再也不敢相信他了。而这个跟了你很多年的人又会觉得,领导怎么是这样的一个人,仅仅就因为自己一个结果没干出来,就如此的冷漠,可能又会感到伤心。

大家可以看到,这样的结果就是,两方面都为情所困。

大家记住,一个人往往都是被自己信任的人给伤害的。往往是你爱的人才可能会伤害你,你都不爱你都不关心的人,是没有机会伤害你的。

所以这告诉我们一个道理,就是越是亲人越是亲信的人,你越需要怀疑他,怎么怀疑呢?

用人不疑,疑人不用,这是领导思维。而用人要疑,疑人要用,这是管理思维。

我们在做管理的时候,我们要假设一个人他如果做不到这个结果怎么办,只有这样去想,我们才能够去进行节点检查,去进行节点管控。

当你把整个节点控制对了,那么最后的结果就一定会对。

为什么要做过程控制要做节点控制呢?控制节点比控制目标更重要。就是因为如果我们控制节点,节点中产生了问题我们还有纠偏的机会。

所以很多时候我们做管理,不是管目标,而是管节点,因为把节点控制好了目标就一定会实现。

人们不会做你希望的,只会做你检查的。你重视什么就检查什么。

检查的目的是为了纠偏。有可能你的员工在做的时候,他做偏了,那么你做领导人的,就要及时纠偏。你为什么能做领导,做领导就是因为你看得比员工远,你的思维宽度比员工宽,你见得多识得广。所以你就可以给他提出来一些员工想不到的意见。这就是检查的目的。

具体操作给大家实际的方法:

那在公司里面怎么建立检查体系呢?要建立检查系统,有三个方法:

1、领导检查

领导检查要达到的一个目标:立君势。什么是君势,就是说一不二。君就是君王,就是老大。在古代,帝王的指令都叫圣旨圣旨。

而对于公司的领导人来说,你下达的指令必须要守住,如果连老板下达的指令都没人听,那么这个公司就没有希望了。你要想捍卫你的贞洁一样,去捍卫你的指令。

你要么就不发指令,不要经常发指令但,只要发了指令,你自己一定不要忘记,要去追查。只要你追了几次,做到了就奖,没做到就罚,以后你的话在公司里面就是圣旨,说一不二。

老板要多花时间检查,少花时间安排工作。那员工的工作谁来安排呢?答案是:自己安排。这就是责任下移,自我管理。

员工都有工作分析表,员工把他的月度计划、周计划、日计划都自己做出来,做出来以后老板帮助检查纠偏一下。这是第一个检查叫领导检查。

日结果:

周计划:

月计划:

2、第三方检查

第三方检查就是,要有一个第三方责任人,或者是第三方机构,来专门对结果来进行追踪。

在公司里面应该有两个o:一个叫ceo,一个叫coo。

ceo是首席执行官,一般都是总经理。coo是首席运营官。ceo是负责经营、计划、执行。而coo是负责运营、预算、审计和检查。说得简单一点就是负责检查的。

你的员工有很多的行为,对于公司的制度有没有遵守,对老板下达的指令有没有执行,对于公司的文化,有没有落实。

第三方的三大职能:①结果的追踪者;②文化的倡导者;③信息的传播者。

3、自我检查

如果一个人每天都自查,哪些结果做到了,哪些没做到,这就是日结果日计划。

那怎么做到自查?就是主动汇报,主动汇报程度决定放心程度。

当一个人能够将结果主动汇报给你,那么你就会更愿意把更重要的工作去交给它来做。

因为他靠谱,靠谱比能力更重要。全世界最稀缺的就是靠谱,这是第一位的。

我们做老板的在公司里面选干部,绝对不是选最有能力最聪明的人当左膀右臂,而是选那些最靠谱的人。主动汇报就是靠谱的方式。

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